Agenturen konsolidieren: Wann weniger Dienstleister die bessere Lösung sind

Mehrere spezialisierte Agenturen können einem Unternehmen Zugang zu hoher fachlicher Expertise verschaffen. Mit wachsender Agenturlandschaft steigen jedoch auch Abstimmungsaufwand, Schnittstellen und die Gefahr überschneidender Leistungen. Agenturen zu konsolidieren bedeutet deshalb vor allem, die bestehende Dienstleisterstruktur auf ihren tatsächlichen Bedarf auszurichten und Verantwortlichkeiten sinnvoll neu zu ordnen.

Was bedeutet Agenturen konsolidieren?

Bei einer Agenturkonsolidierung werden bestehende externe Dienstleister und ihre Aufgaben systematisch überprüft. Anschließend werden Leistungen gebündelt, Zuständigkeiten verändert oder einzelne Mandate zusammengeführt.

Das Ziel besteht also keineswegs zwangsläufig darin, sämtliche Marketingaktivitäten an eine einzige Full-Service-Agentur zu übertragen. Eine Konsolidierung kann ebenso bedeuten, aus sechs Dienstleistern vier zu machen, zwei ähnliche Leistungsbereiche zusammenzuführen oder strategische Verantwortung klarer bei einem Anbieter zu verankern.

Gerade in historisch gewachsenen Marketingstrukturen lohnt sich diese Betrachtung. Eine SEO-Agentur kam vor einigen Jahren hinzu, später folgten eine Performance-Agentur, eine Content-Agentur, eine Webagentur und zusätzliche Spezialisten für Tracking, Social Media oder Marketing Automation. Jeder Auftrag hatte ursprünglich einen nachvollziehbaren Anlass. Im Laufe der Zeit verändern sich jedoch Aufgaben, Kompetenzen und technische Systeme.

Dadurch kann eine Struktur entstehen, deren einzelne Bestandteile weiterhin plausibel wirken, während das Gesamtmodell unnötig komplex geworden ist.

Wer zunächst prüfen möchte, ob die bestehende Struktur überhaupt zu komplex geworden ist, findet dazu eine ausführliche Einordnung unter Mehrere Agenturen koordinieren.

Wann lohnt es sich, Agenturen zu konsolidieren?

Der wichtigste Anlass ist eine erkennbare Diskrepanz zwischen fachlichem Nutzen und organisatorischer Komplexität.

Eine Spezialagentur rechtfertigt ihren Platz im Agenturportfolio vor allem durch Expertise, Qualität oder wirtschaftlichen Mehrwert. Mit jedem zusätzlichen Dienstleister entstehen gleichzeitig neue Schnittstellen. Interne Mitarbeiter koordinieren Briefings, führen Abstimmungen, vergleichen Reportings und klären Zuständigkeiten.

Solange dieser Aufwand durch bessere Ergebnisse gerechtfertigt wird, kann ein Multi-Agentur-Modell sehr sinnvoll sein. Kritisch wird die Struktur, wenn zusätzliche Anbieter kaum noch zusätzliche Kompetenz erzeugen.

Typische Anzeichen dafür sind wiederkehrende Abstimmungen zwischen denselben Agenturen, ähnliche Leistungspositionen auf mehreren Rechnungen, voneinander getrennte Strategien oder die zunehmende Schwierigkeit, Gesamtbudgets einzelnen Ergebnissen zuzuordnen.

Auch ein Wechsel in Geschäftsführung oder Marketingleitung ist häufig ein sinnvoller Zeitpunkt für eine Überprüfung. Neue Verantwortliche übernehmen oft eine über Jahre gewachsene Agenturlandschaft und müssen zunächst nachvollziehen, warum welche Dienstleister beauftragt wurden und welche Funktion sie heute tatsächlich erfüllen.

Überschneidende Leistungen sind ein zentraler Konsolidierungstreiber

Digitale Marketingdisziplinen lassen sich in der Praxis immer weniger vollständig voneinander trennen.

SEO benötigt Content, technische Entwicklung und Analytics. Performance Marketing greift auf Landingpages, Tracking und Conversion-Optimierung zurück. Social Media kann Contentproduktion und Paid Media umfassen. Webagenturen übernehmen häufig ebenfalls Tracking, SEO oder Conversion-Themen.

Damit wachsen Leistungsbereiche verschiedener Agenturen ineinander.

Das kann fachlich sinnvoll sein, solange Zuständigkeiten eindeutig geregelt sind. Schwieriger wird es, wenn mehrere Anbieter ähnliche strategische oder operative Leistungen abrechnen.

Beispielsweise entwickelt die SEO-Agentur eine Contentstrategie, während die Content-Agentur ebenfalls strategische Konzeption berechnet. Die Performance-Agentur erstellt Landingpage-Empfehlungen und die Webagentur führt parallel Conversion-Optimierung durch. Zusätzlich setzen mehrere Dienstleister eigene Analyse- und Reportingtools ein.

Jede einzelne Rechnung kann nachvollziehbar sein. Im Gesamtportfolio entstehen trotzdem Mehrfachkosten.

Vor einer Konsolidierung sollte deshalb genau ermittelt werden, welche Leistungen tatsächlich doppelt oder redundant sind und welche Überschneidungen fachlich erforderlich bleiben.

Bei Zweifeln an einem konkreten bestehenden Mandat kann zunächst eine Agenturleistung unabhängig geprüft werden. Betrifft die Fragestellung mehrere Anbieter gleichzeitig, ist hingegen eine Gesamtbetrachtung des Agenturportfolios sinnvoller.

Agenturkosten reduzieren heißt mehr als Honorare kürzen

Konsolidierungsprojekte werden häufig durch Kostendruck ausgelöst. Der offensichtliche Ansatz besteht darin, Agenturhonorare miteinander zu vergleichen oder günstigere Konditionen zu verhandeln.

Der größere wirtschaftliche Hebel liegt häufig in der Struktur selbst.

Angenommen, vier Agenturen berechnen jeweils einen monatlichen Retainer. Zusätzlich entstehen Toolkosten, Projektbudgets und interne Aufwände für Steuerung und Koordination. Eine Konsolidierung kann dann an mehreren Stellen wirken: weniger parallele Retainer, geringere Doppelarbeiten, weniger Software, weniger Abstimmungsaufwand und klarere Verantwortlichkeiten.

Entscheidend ist deshalb die Betrachtung der Gesamtkosten.

Dazu gehören neben Agenturhonoraren auch Mediabudgets, Software, Fremdleistungen, Produktionskosten und interne Ressourcen. Die Marketingbudget-Prüfung betrachtet genau diese Kostenstruktur und kann zeigen, welche Positionen wirtschaftlich plausibel sind und wo Fehlallokationen bestehen.

Eine reine Honorarkürzung kann dagegen sogar kontraproduktiv sein, wenn sie einen leistungsstarken Spezialisten trifft, während strukturelle Doppelungen an anderer Stelle bestehen bleiben.

Mehrere Spezialagenturen oder eine Full-Service-Agentur?

Eine der häufigsten Konsequenzen einer Agenturkonsolidierung ist die Bündelung mehrerer Leistungen bei einem größeren Anbieter.

Das kann Vorteile bieten. Weniger Ansprechpartner erleichtern die Steuerung, Schnittstellen werden reduziert und strategische Entscheidungen können stärker aus einer Hand koordiniert werden. Genau diese Argumente finden sich auch bei aktuellen Anbietern, die Full-Service-Modelle gegenüber mehreren Spezialagenturen positionieren.

Für die Geschäftsführung sollte daraus jedoch keine automatische Entscheidung für ein Full-Service-Modell folgen.

Der wirtschaftliche Vorteil hängt davon ab, welche Kompetenzen tatsächlich benötigt werden. Hoch spezialisierte Anforderungen können weiterhin spezialisierte Anbieter rechtfertigen. Gleichzeitig kann ein Unternehmen feststellen, dass drei Dienstleister ähnliche Standardaufgaben übernehmen, die sinnvoll gebündelt werden können.

Eine mögliche Zielstruktur könnte deshalb beispielsweise aus einer zentralen Lead-Agentur und zwei spezialisierten Fachagenturen bestehen. In einem anderen Unternehmen kann die optimale Lösung wiederum aus mehreren klar abgegrenzten Spezialisten bestehen.

Die richtige Agenturstruktur ergibt sich aus Leistungsbedarf, Kompetenzanforderungen und Steuerbarkeit – nicht aus einem bestimmten Agenturmodell.

Gerade darin unterscheidet sich eine unabhängige Prüfung von der Beratung durch eine Agentur, die selbst Leistungen übernehmen möchte.

Welche Agenturen sollten zuerst überprüft werden?

Eine vollständige Agenturlandschaft lässt sich am besten nach wirtschaftlicher Bedeutung und Überschneidungsrisiko priorisieren.

Besondere Aufmerksamkeit verdienen Anbieter mit hohen jährlichen Honoraren, breiten Leistungsbeschreibungen oder stark gewachsenen Retainern. Gleiches gilt für Mandate, deren ursprünglicher Zweck intern kaum noch eindeutig benannt werden kann.

Weitere Hinweise liefern Verträge mit ähnlichen Leistungsbestandteilen. Wenn mehrere Agenturen Strategie, Beratung, Content, Analytics oder Projektmanagement abrechnen, sollte geprüft werden, ob diese Aufgaben tatsächlich voneinander abgegrenzt sind.

Auch das Reporting liefert wichtige Anhaltspunkte. Werden bei mehreren Dienstleistern umfangreiche Reports erstellt, ohne dass daraus ein konsolidiertes Gesamtbild entsteht, bezahlt das Unternehmen möglicherweise mehrfach für Transparenz und verfügt trotzdem über keine belastbare Steuerungsgrundlage.

Eine sinnvolle Konsolidierung beginnt daher mit einer Bestandsaufnahme:

Erst auf dieser Grundlage lässt sich sachlich entscheiden, welche Mandate bestehen bleiben, neu zugeschnitten oder zusammengeführt werden sollten.

Konsolidierung ohne vorherige Prüfung birgt eigene Risiken

Die Reduzierung von Dienstleistern erzeugt zunächst eine einfachere Struktur. Gleichzeitig kann eine zu starke Bündelung neue Abhängigkeiten schaffen.

Wenn Strategie, technische Infrastruktur, Werbekonten, Content, Tracking und operative Umsetzung vollständig bei einem Anbieter zusammenlaufen, steigt dessen Bedeutung für das Unternehmen erheblich. Ein späterer Wechsel kann dadurch aufwendiger werden.

Auch fachliche Spezialisierung kann verloren gehen. Ein Generalist kann mehrere Leistungen koordinieren, erreicht aber in einzelnen Disziplinen möglicherweise eine andere fachliche Tiefe als ein spezialisierter Anbieter.

Deshalb sollte eine Agenturkonsolidierung immer zwei Fragen gleichzeitig beantworten:

Welche Komplexität können wir reduzieren?

und:

Welche Kompetenz oder Unabhängigkeit müssen wir erhalten?

Die beste Lösung besteht häufig in einer bewusst gestalteten Agenturstruktur mit klaren Rollen – nicht zwangsläufig in der kleinstmöglichen Zahl an Dienstleistern.

Das gesamte Agenturportfolio vor der Konsolidierung prüfen

Unternehmen mit mehreren Agenturen benötigen für diese Entscheidung eine Gesamtperspektive.

Die Agenturportfolio-Prüfung untersucht deshalb mehrere Agenturen und digitale Dienstleister gemeinsam. Dabei werden Verträge, Honorare, Leistungen, Zuständigkeiten, Reportings, Überschneidungen und wirtschaftliche Risiken im Zusammenhang bewertet.

Der Unterschied zur Einzelprüfung liegt vor allem in den Beziehungen zwischen den Anbietern.

Eine SEO-Agentur kann für sich betrachtet gute Arbeit leisten. Eine Content-Agentur ebenfalls. Erst im Vergleich kann sichtbar werden, dass beide teilweise dieselben Leistungen abrechnen oder unterschiedliche strategische Prioritäten verfolgen.

Genauso kann sich zeigen, dass ein zunächst teuer wirkender Spezialanbieter gerade deshalb sinnvoll ist, weil seine Leistung eindeutig abgegrenzt ist und intern kaum Koordinationsaufwand verursacht.

Das Ergebnis einer Portfolio-Prüfung sollte deshalb keine pauschale Liste von Agenturen liefern, die gekündigt werden sollen. Es geht vielmehr darum, für jeden Anbieter zu klären:

Welche Funktion erfüllt er?
Welche Kosten entstehen?
Welche Leistung wird erbracht?
Welche Überschneidungen bestehen?
Welche Abhängigkeiten entstehen?
Welche Rolle sollte der Anbieter künftig einnehmen?

Erst daraus lässt sich eine belastbare Konsolidierungsentscheidung ableiten.

Nach der Konsolidierung braucht die neue Struktur klare Steuerung

Eine einmalige Neuordnung löst strukturelle Probleme nur dauerhaft, wenn Verantwortlichkeiten anschließend eindeutig geregelt werden.

Für jede Agentur sollten Aufgabenbereich, Ziele, relevante KPIs und Schnittstellen feststehen. Strategische Zuständigkeiten müssen ebenso klar sein wie operative Übergaben.

Besonders wichtig ist eine gemeinsame Reportinglogik. Einzelne Fachkennzahlen bleiben weiterhin sinnvoll, sollten sich jedoch in ein Gesamtbild einordnen lassen.

Bei größeren Agenturportfolios kann dafür ein laufendes Marketing Controlling eingesetzt werden. Dabei werden Leistungen, Honorare, Budgets, Reportings und strategische Aussagen fortlaufend überprüft. Die aktuelle AVERVO-Leistung richtet sich ausdrücklich an Geschäftsführung und Beirat und schafft eine kontinuierliche Kontrollstruktur.

Damit wird aus einer einmaligen Agenturkonsolidierung eine dauerhaft steuerbare Dienstleisterstruktur.

AVERVO-Einschätzung: Erst Transparenz schaffen, dann Agenturen reduzieren

Agenturkonsolidierung ist aus unserer Sicht vor allem eine Frage der wirtschaftlichen Architektur.

Die Zahl der Agenturen ist lediglich ein sichtbares Merkmal. Wesentlich wichtiger sind Leistungsüberschneidungen, Schnittstellen, Kosten und Verantwortlichkeiten.

Ein Unternehmen mit sechs sauber abgegrenzten Spezialagenturen kann effizienter aufgestellt sein als ein Unternehmen mit zwei Dienstleistern, deren Rollen sich ständig überschneiden. Umgekehrt kann eine historisch gewachsene Landschaft aus fünf oder zehn Anbietern erhebliche Kosten verursachen, obwohl ein Teil der Leistungen sinnvoll gebündelt werden könnte.

Deshalb sollte vor jeder Konsolidierungsentscheidung die bestehende Struktur nachvollziehbar dekonstruiert werden.

AVERVO verwendet dafür den Agentur-Prüfungs-Standard APS-20. Leistungsversprechen, operative Realität, Kosten, Referenzwerte und wirtschaftliche Risiken werden damit innerhalb eines einheitlichen Prüfrahmens bewertet.

Eine gute Konsolidierung reduziert Komplexität, ohne relevante Kompetenz zu verlieren. Genau diese Balance sollte die Entscheidung bestimmen.

Häufige Fragen zur Konsolidierung